实施“蓝海战略”创新发展模式
      文/高兴夫
     自从迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》两部管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。基于竞争战略的思想指导，企业常常在追求“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身产品或服务在市场中的独特定位，以便击退竞争对手，最大限度占领市场份额。然而“差异化”战略意味着相应增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业的利润率。目前，越来越多产业的竞争已趋于白热化，而需求的增长缓慢甚至停顿萎缩，导致企业获取利润的空间越来越小。在这种情况下，企业如何才能在血腥的竞争中脱颖而出，如何才能保持获利性增长，已成为企业最关心而又最难做的策略。每个企业，都有自己的战略方针，但一直以来，企业的战略在很大程度上局限于“竞争战略”，即在分析外部环境、内部条件和竞争对手状况后制定出如何培育自己的竞争力或核心竞争力去与对手竞争或竞合。然而，同行战略方式基本类同，导致竞争越来越激烈，大量的企业在竞争中日益艰难，在破产倒闭中前赴后继。随着我国市场经济的不断成熟和全球经济及市场的一体化，我国的企业，特别是缺乏资源、规模和核心竞争力又处于高度竞争环境中的浙江国有老企业面临的危机更为严峻。
    浙建集团成立于1949年8月，在计划经济中成长，1983年率先融入市场经济，50多年来，对解决社会的基础建设、就业和税收等作出了较大贡献。但浙建集团因处于一业独大的建筑业产业链最底端的施工行业，受自身积累少、政府无投入、社会负担重、运营成本高等因素影响，竞争日益加剧，主业竞争优势日益丧失。如果浙建集团再在过度的“红海”中竞争，即再以原有的方式经营，以唯一的一业独大的建筑施工为生，只会越来越难以为继，甚至被无情淘汰。如何立足现实，着眼未来，形成并实施新的卓有成效的发展战略，充分发挥现有优势，尽早脱胎换骨，发展壮大，已成为当前浙建集团面临的生存与发展的重大课题。为此，在内外全面剖析后，按照科学发展观的要求，浙建集团提出了全面实施“蓝海战略”的经营管理思路，争取通过若干年的努力，使集团真正走出“红海”，进入“蓝海”，创造一个全新的具有较强国际竞争力的优势企业。
     一“蓝海战略”的基本含义
     《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授W•钱•金与勒妮•莫博涅最新的研究成果。他们认为，赢得明天，不能只靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的全新的市场空间，彻底摆脱竞争对手。而硬碰硬的竞争只能使企业陷于血腥的“红海”，将难以创造未来的获利性增长。
     “蓝海战略”的独到之处，在于它告知企业不必为了寻求持久的、获利性的增长，而与其对手进行针锋相对的竞争，甚至不惜成本地追逐差异化，以血拼价格来压倒竞争对手，而是要从自身的优势出发，从客户的需求出发，为客户提供优质的、产业尚未提供的新价值，同时舍弃一些同质的、客户并不需要的价值，降低成本，实现差异化和低成本的并存，从而避开血腥的已知市场—“红海”，驶入新的市场空间—“蓝海”，驶向与客户共赢的彼岸。因此，实施“蓝海战略”其实是一种价值创新、经营创新。对企业管理者来说，“蓝海战略”更应该被首先定位为一种可以有效创新思想的工具，其次它是一套较为完整的战略制订和实施系统。企业可望通过有效地利用这种思想，成功地创造出全新的客户需求以及围绕这些需求形成的市场，从而有效获取预期的利润，实现企业持续健康的发展。
    二浙建集团实施“蓝海战略”的背景
    经过半个多世纪的发展，浙建集团已成为省内产业链比较完整，专业门类齐全，资质等级较高，市场准入条件好，在占领国内市场、跨国经营和开拓海外建设市场等方面都取得可喜业绩的大集团。近年来，集团在深化改革、经营规模、经济效益、市场拓展等方面都上了新的台阶，企业的持续管理素质、发展能力、市场竞争实力和整体品牌形象都获得了新的提升，正步入一个崭新的发展阶段。
集团在境内外现有全资及控股、参股公司40余家，从业人员规模逾10万人。“十五”期末，集团总资产达到70亿元、净资产8亿元，分别比“九五”期末增长93.5%和71%。集团总产值和建筑业产值分别为“九五”期末的3.3倍、3.5倍，年均递增34.5%和36.7%。五年累计完成外经营业额56627万美元，签订外经合同额59113万美元。累计实现利税总额20.6亿元。国有资产增值率年平均达到8%，2005年更是达到16%以上。每年均超额完成省主管部门下达的资产经营责任指标。职工收入年均增长18%。2005年，集团经营总量逾200亿元，在全国同行业中，集团入选全国最大外经企业前50强、浙江省第一；2000年起入选美国《新闻工程记录》225家最大国际承包商，由150位升到2004年度110位；2002年起入选中国企业500强，由194位升到2004年度179位，浙江省百强企业第11位，2005年获中国承包商60强第10位，进入省市区同行前三强，提前实现了国内十强的目标。
     然而在成绩面前，也必须清醒地看到，浙建集团面临的问题和挑战十分严峻。首先，严格地讲，集团目前仍处于由传统企业向现代企业转型时期，处在企业新旧体制转换阶段；其次，集团历史长，离退休职工多，员工传统思想观念依然较浓，职工队伍差异性较大，机构庞大，冗员多，企业运营成本高，效率低，积累少；第三，随着市场的成熟，竞争的加剧，竞争条件的差异，建筑市场中的企业分化和经营风险会越来越大；第四，产业过于单一，建筑施工处于整个产业链的末端，省内民营企业的快速发展，市场的高度、恶性及不规范竞争，均使得企业利润十分微薄；第五，WTO过渡期即将结束，全球市场经济一体化对我国建筑业的冲击将更为明显。因此，集团必须冲破体制瓶颈的束缚，全面改造，跨越现有竞争对手，改变应对市场竞争的内部规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造新的市场空间。
    三 积极实施“蓝海战略”，构筑卓越的浙建集团
    （一）确立企业基于“蓝海战略”的愿景使命
     近年来，集团在认真分析自身发展现状和国际、国内建筑业发展态势的基础上，按照“把握全局、解决矛盾、统筹兼顾、协调发展”的思路，对企业“十一五”发展提出了总体目标框架：通过改组改造、结构调整，全面提升集团发展品质，构筑负担与包袱轻、活力与实力强、具有可持续发展能力的全国顶级的建设企业集团。具体来说，就是要以新的观念、举措、体制、机制，强化集团总部作为战略规划、投资决策与运营、技术研发、人才培育、资源经营与调控五大中心的功能，重新构筑集团产业

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